华为不是“狼文化”，而是......
华为不是“狼文化”，而是“狼窝文化”， 不是培养“头狼”，而是培养“群狼”。如何把羊变成狼？“狼窝文化”最下面是项目运作，最上面是文化，左边是激励，右边是考核。
如果要炸掉白宫，你会怎么办？
常人的思维是“能不能炸”？华为人的思维则是“怎么炸”？这就是核心思维的差异。一个企业，如果能像华为这样，所有人的思维指向都是想着怎么做，而不是能不能做，那么这个企业一定是个伟大的企业。
6月30-7月1日，GHR《华为式人才培养和商学院建设》在深圳隆重开班。课程现场，前华为高管尚峰老师妙语连珠，学员掌声不断。尚峰老师分享了哪些干货？
01
华为人才战略三支柱
华为人才战略组织能力的背后是“杨三角理论”作为支撑，组织能力落地必须有三个支柱的支撑。
企业里任何事情其实无外乎三个角度，通俗来说就是想不想、会不会、能不能，把这三个问题都给解决了，相信任何项目都可以做得很好。同时，三个维度任何一个维度发生了变化，其他两个维度也要紧跟着进行调整。
02
华为人才培养三原则
华为的人才培养系统搭建遵循了三个原则：向上紧接战略、向下关注绩效、中间紧贴业务。人才发展要把秀才训练成士兵，把士兵训练成士官，把士官训练成将军。
人才梯队的关键是决策转身。转身的背后是思维，理解思维的要义第一在于经营管理者自己的思维格局够不够高，第二要义是给员工提供的平台是否合适。员工晋升最关键的因素也是转身，企业要给任何员工提供华丽转身的机会。人才培养上，华为坚持持续地搭建平台，并让他系统性地成功。
运用人才坚持对错不重要，合适才重要。大企业只要求员工做一段时间，留下最精华的贡献，小企业才会想着让员工做一生。人才导向要跟上公司的发展战略，契合管理者的人才观。华为同时激励鼓励多进多出，能容忍员工的离职和再入职，甚至是数次的离职再入职，这是一种伟大的情怀。
用最优秀的人培养更优秀的人。坚持选拔制，训战相结合，以优培养优，循环赋能。
03
华为企业大学搭建要诀
为什么要建立自己的商学院？企业创新和变革的本质就是学习。企业做行业商学院的前提是企业必须是业界领头羊，做行业商学院的目的是整合行业生态链和行业资源。
在华为，企业等于学校，董事长等于校长，员工等于老师。在工作中学习是员工自己的事情，知识的获取是自己的事情，华为的培训一定聚焦在业务能力的提升，经验的萃取和文化的传播上。这是企业商学院的核心功能和价值。
关于华为商学院的搭建逻辑和路径，尚峰老师说：
人才工程是一个长期系统的工程。培训最关键的不是当下的授课，而是后期的链接和转化。一个好的培训课程应该30%是认知，70%是转化。华为新入职的员工，在培训中非常强调两个点：第一学会合作，第二学会求救。
目前，外部资源无法支撑企业人才需要，因此培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计。华为讲“小改进，不要停，大奖励；大建议，只鼓励或不鼓励”，主要鼓励培养踏踏实实的作风。培训的发展方向是学习项目化和项目咨询化，咨询则是以解决问题为导向。
在华为，强调企业内部经验的沉淀和传承。企业内部培训都应该包含三个体系：课程体系，师资体系和运营体系。讲课是衡量一个管理者胜不胜任的很重要的标准。华为强调企业的管理者，人人都应该是内训师。
两天的时间，来自各大企业的HR精英、企业高管，与华为前高管尚峰老师一起，系统全面分析了华为人才培养体系精髓，剖析华为商学院建设的强大功能如何助推企业变革与升级。
尚峰 资深人才培养专家
企业大学搭建资深顾问
曾任华为海外巡讲讲师
内部培训师指导顾问
华为大学通用技能课程开发负责人
华为授课满意度100%的创造与保持者
尚峰老师在华为期间，深入海内外一线，实践并总结出了大量华为管理的实践经验与案例，授课满意度一直位居前列，具有丰富国际一流的人才培养与管理实战经验。
多年来持续为华为、惠普、海信、中兴、方太、味千、唯品会、移动、各银行、及500强等企业提供专业咨询与培训服务。
学员们收获满满
学习的内容信息量非常大，有两个点我今后可以落地到公司。
一是项目制管理，教干部整合资源，因为现在公司整个情况是大家都是太岗位化，对自己的岗位比较了解，但是对整体的项目规划项目运作没有担当起来责任。
培养员工狼性精神首先需要搭狼窝，项目责任是基础，激励和考核是修正力量，企业文化是引导。
二是基层培训案例化。目前我们的培训可以做到跟实操相结合，且有场景模拟训练，但是没有关注转化率，以及对案例的知识点的提取不够。
在后期的改进中要注意收集实战中具有代表性的案例，作为培训的教材。在对案例分析之后，能够把个性的案例变成有共性的知识点，可以让大家记住。授课老师必须是自己的中高层，培养商学院的师资力量，优秀的课程，以及有效的转化率。
回到公司后，我也要打造学习型组织。一定要让大家明白学习是自己的事情，企业创新和变革的本质就是学习。可以在今后的培训学习中对大家提出要求，在培训开始前的时间对一些关键词让大家利用私下的时间进行了解，课后大家可以进行归纳总结，把学习变成一件自发和系统的事情。
关于校招，华为不招“一流”的-学生领袖，招“二流”的学霸。华为更大的依托技术、产品的研发。技术和产品研发是华为的核心业务。依据其素质选型，无疑优先选学霸。
我的行动计划 ：回去做好企业的人才盘点，认真分析企业当前缺的人才需求的类型。在志同道合，也就是价值观、态度、自我要求等层面，跟公司企业文化相匹配的基础上，有的放矢、精准招人，严把人才的入口关，依托岗位说明书、任职资格体系以及胜任力模型，在此基础上做到精准识人，为人才培养奠定良好的基础。
关于案例教学：案例怎么来（来源于哪里）？案例怎么做？也就是有方法（方法论）有路径（指的是路径图、做事的先后顺序）、有工具（支撑，也就是有工具包）。
课程大纲
第一天：向华为学习人才培养体系构建
第一章：解密华为的人才战略
1、解密华为的人才战略
人力资本的增值优于财务资本的增值
案例：世界通信的黄埔军校
人才培养与管理是企业的核心竞争力
案例：华为的英雄与将军论
华为组织能力的成功基因与密码
案例：华为狼性思维的背后
2、任正非的人才管理哲学
从股权激励到员工成长的根本欲望
案例：内部股权的背后
从循环赋能到人才的成长路径
案例：华为毕业三年的员工成长路径
从文化牵引到员工的自我实现
案例：天生奋斗的基因
第二章：华为的人才培养与培训系统搭建
1、人才培养体系搭建的三个原则：
向上紧接战略/向下关注绩效/中间紧贴业务
2、基于战略的人才解码与BSC应用
BSC的原理与解码应用
如何用BSC给自己做解码分析
3、基于绩效的培训支撑与经验萃取
绩效为目的培训体系建设的重要性
内部对标学习与经验萃取的必要性
基于问题解决的行动学习的有效性
4、基于业务的覆盖培训与学习路径
企业内部员工任职资格的体系建设
岗位核心技能的覆盖培训体系建设
员工的成长与学习路径的地图建设
第三章：向华为学习领导力和人才梯队建设
1、企业发展与员工成长的关系
企业是员工成长的平台
员工是企业发展的资源
2、后备干部培养项目设计与原理
人才盘点 科学选拔 能力测评
综合培养 辅导跟进 人才验收
3、华为干部的选拨理念：
实践出真知：将军是打出来的
结果论英雄：出成绩的团队要出干部
品德素质论：奋斗的基因 反思的天性
4、华为干部的培养理念：
在战争中学习战争
轮岗与循环赋能
第二天：落地“华为式”人才培养体系
第一章：华为的人才发展之道对企业的启发
1、企业人才现状的思考
招不到、干不好、跟不上、留不住
2、企业不同发展阶段的人才战略思维
发展思维育人才
均衡思维挖人才得人才者得天下
关系思维留人才
3、企业不同发展阶段的人才发展系统
供给侧抓招聘：选对池塘钓大鱼
业务中多赋能：烧不死的鸟是凤凰
激励上强捆绑：凭什么让员工有老板的思维
培养上勤交叉：流水不腐经验萃取
考核上敢淘汰：结果导向人才循环
第二章：新形式下企业商学院建设
1、为什么要建企业自己的商学院
互联网背景下企业发展模式发生变化
人才工程是一个长期系统的工程
外部资源无法支撑企业人才需要
企业的内部经验需要沉淀与传承
2、企业商学院的核心功能与价值
人才培养 梯队建设/支撑业务提升绩效
经验萃取 知识管理/品牌塑造文化传播
推动创新 变革升级/输出标准引领行业
3、企业商学院的体系
三个目标、三大体系、三大基石
4、企业商学院的搭建逻辑与路径
企业调研、组织搭建、队伍建设、课程开发、师资培养、运营设计
企业总经理、企业大学校长、企业人力资源经理及培训经理、企业高管、人力资源总监等。
2017年7月21-22日 上海
2017年8月18-19日 北京
5980元／人（提前一个月报名立减500）
↙报名点击“阅读原文”或致电4006962298。